正文之前，說一個(gè)小例子。國慶期間在杭州地鐵上聽到兩個(gè)小姑娘聊天。其中一個(gè)小姑娘說：
“聽說你們那兒離職率挺高的?！?/p>
“是挺高的，和我一批的只剩下兩個(gè)人了?！?/p>
“你咋不走？”
“我得先把這兒的東西都學(xué)會了，再拿個(gè)職稱。”
“是，我也得再考個(gè)中級職稱。”
通過她們的對話不難看出，她們現(xiàn)階段的需求很簡單，一個(gè)是學(xué)會，另一個(gè)是職稱。如果把兩者合并在一起，那就是不斷的提升自我，成為下一份工作的敲門磚。
每個(gè)員工都有屬于自己當(dāng)前階段的需求。在此，我們可以做需求分為這五個(gè)層面：有事可做，自我提升，多多賺錢，團(tuán)隊(duì)管理和自我實(shí)現(xiàn)。
有事可做是最簡單最直接的需求了。這個(gè)層次的需求可分為兩方面來理解：
一方面是先找到一份工作，對于大多數(shù)的人來說都是極其重要的，也是每一個(gè)人開始走向獨(dú)立的必經(jīng)之路。特別是針對剛走出學(xué)校各種條件都一般般的應(yīng)屆生來說，猶如《我的前半生》里被離婚的羅子君在爭取孩子撫養(yǎng)權(quán)的問題上-工作是至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。在這樣的階段，工作本身倒變得不是那么的重要，最為重要的是獲得一份能夠滿足自己基本生活需求的工作。
另一方面是在找到工作后，得有事可做。每一個(gè)上班族最為痛苦的并非是太忙，而是太閑無事可做。無事可做一方面會讓員工覺得自己沒有得到上司的尊重、所以上司沒有或者不敢委派任務(wù)給到自己；另一方面長期的無事可做會讓一個(gè)人無法真正的融入到工作的狀態(tài)和周圍的環(huán)境中，感覺自己像是被隔離在公司之外的單獨(dú)的一個(gè)人。
產(chǎn)品經(jīng)理運(yùn)營經(jīng)理不斷的提升著自己，從產(chǎn)品原型設(shè)計(jì)，活動策劃，文案撰寫，需求文檔撰寫，需求評審，到用戶研究，數(shù)據(jù)分析，交互設(shè)計(jì)，商業(yè)模式等。
只有通過自我提升，才能讓自己進(jìn)化成更好的自己。而更好的自己則意味著擁有更多選擇的機(jī)會，不管是為了一份更高的工資，還是擁有更多內(nèi)部崗位的選擇，抑或是能夠獲得更大公司的機(jī)會，都注定會成為每個(gè)員工的必然。
賺錢是個(gè)結(jié)果，也是個(gè)過程。當(dāng)一個(gè)員工做得越來越好，為公司創(chuàng)造出了更高的價(jià)值。那么，賺錢則成了一個(gè)自然而然的事情。
而作為一名員工，當(dāng)慢慢的脫離剛剛畢業(yè)時(shí)的青澀，在職場上已經(jīng)摸爬滾打了那么幾年后，不得不面臨著結(jié)婚生子養(yǎng)育父母以及自己日漸衰老的現(xiàn)實(shí)。在這種情況下，賺錢則成了一件重要且急迫的事情。甚至于不惜透支自己的身體，犧牲自己身邊本以為更為重要的東西。《我的前半生》中為了工作不顧一切的唐晶即是如此。只不過她并不單單因?yàn)橘嶅X，還涉及到她自我提升以及自我實(shí)現(xiàn)。
員工意味著執(zhí)行。沒有人希望一輩子都做執(zhí)行的工作。執(zhí)行久了，就會想著轉(zhuǎn)到管理上。特別是隨著自身年齡的增長，無論是腦袋的運(yùn)轉(zhuǎn)速度還是身體的抗壓能力都遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不過那些剛出來的小年輕了。
因此，轉(zhuǎn)行管理是每個(gè)員工在工作三到五年后都會考慮的事情。
簡單來說，就是汪峰老師所說的：你的夢想是什么。通過自身的努力，實(shí)現(xiàn)自己的夢想，就是自我實(shí)現(xiàn)。
上面針對員工的五大層次需求理論進(jìn)行了簡單的解讀，那么現(xiàn)在就針對性的談一下作為一名領(lǐng)導(dǎo)的解決之道。（實(shí)際工作中諸多的需求均是穿插在一起的，解決之道就不再像上述一樣進(jìn)行嚴(yán)格的劃分，只進(jìn)行統(tǒng)一的闡述。）
對于大多數(shù)初入職場的員工（或者新入職的員工）來說，有事可做才是他們安全感的基礎(chǔ)。不管事情重要與否，都要有一個(gè)明確的任務(wù)。比如幫我預(yù)定下周三的會議。一個(gè)任務(wù)不僅可以讓員工更快的融入到公司的工作中，又可以檢測該員工處理事情的能力和思路，同時(shí)又是一個(gè)極好的學(xué)習(xí)的機(jī)會。
就以預(yù)定會議這個(gè)事情來說，它包括的就有：參會人員、會議主題，時(shí)間、地點(diǎn)、人員邀約、會議主持、會議流程、會議提前準(zhǔn)備資料、會議紀(jì)要輸出、后續(xù)會議跟進(jìn)等。當(dāng)年在騰訊就經(jīng)常會有跨部門的會議，有的同事在華強(qiáng)，有的同事在飛亞達(dá)，有的同事在TCL，還有的同事在騰訊大廈，這里單會議地點(diǎn)的確認(rèn)、與會人員的邀請和確認(rèn)的時(shí)間，都足夠你忙一個(gè)上午了。另外，騰訊的會議一般都提前1周以上邀約的，所以經(jīng)常會導(dǎo)致開會前大家都遺忘了。在這種情況下，一定要提前再提醒與會人員及時(shí)參加會議。一般我們都會在會議召開三天前、一天前以及會議召開半小時(shí)前再次進(jìn)行通知確認(rèn)。
一個(gè)又一個(gè)明確而有序的任務(wù)，則能夠不斷的磨練并提升員工的能力。不過這種提升應(yīng)該是基于員工縱深的，比如他是一名產(chǎn)品經(jīng)理，那么就需要圍繞產(chǎn)品經(jīng)理這一崗位通過不同的緯度來打造。這樣才能夠讓他在單一領(lǐng)域擁有自身的競爭力，而不是啥都會啥都不行。
我一直都不覺得批評是有效的讓人進(jìn)步的方式，因此我一向會選擇鼓勵。但鼓勵本身也有在明確的指向性，而不是一大堆可有可無的套話。
比如當(dāng)你手下的產(chǎn)品經(jīng)理拿著一個(gè)方案給你講解過后，你不要簡單的夸獎一下他“做得挺好的”，這樣會讓對方覺得你敷衍了事，壓根就沒有認(rèn)真的聽認(rèn)真的思考他的方案。他不僅不會受到鼓勵，反倒會有種極大的挫敗感。這時(shí)正確的做法應(yīng)該是，“你做的方案非常棒，特別第5頁P(yáng)PT里引用了的數(shù)據(jù)，非常清晰的解讀了現(xiàn)階段咱們APP流失最重要的幾個(gè)原因。通過這幾個(gè)原因，讓咱們下個(gè)版本的優(yōu)化也有了更明確的方向。”
這樣的鼓勵，才能夠讓員工受到鼓勵，從而達(dá)到正向的激勵。
有縱深則必然有橫行。單一崗位發(fā)展到一定程度時(shí)，必然會遭遇瓶頸。而最好的突破瓶頸的方法并不是一味的扎進(jìn)單一領(lǐng)域里一刻都不愿抬頭，而恰恰應(yīng)該從單一領(lǐng)域里跳出來看看其它領(lǐng)域是如何處理和解決問題的。
產(chǎn)品經(jīng)理只關(guān)注產(chǎn)品端那些所謂的設(shè)計(jì)、交互以及邏輯，永遠(yuǎn)都無法真正的做到產(chǎn)品優(yōu)先級的排序。當(dāng)你有一天去做了銷售，你或許才能忽然領(lǐng)悟到產(chǎn)品優(yōu)先級所遵從的更應(yīng)該是銷售-用戶-產(chǎn)品-運(yùn)營等一切的動態(tài)平衡，而不僅僅是所謂的產(chǎn)品經(jīng)理的圣經(jīng)所說的。
大膽的帶領(lǐng)員工走到一個(gè)未知的領(lǐng)域，不僅不會讓他走偏，反而會讓他能夠同時(shí)擁有更多的維度，解決了他壓抑在自己心頭許久的問題。
同時(shí)，任何一個(gè)崗位上呆久了都會有倦怠感的。新的領(lǐng)域和探索，也正是規(guī)避倦怠感有效的手段。
只談理想都是耍流氓，錢永遠(yuǎn)都是員工最為關(guān)心的。
一個(gè)好員工是值得用錢來支持的。
除了錢之外，還需要擁有共同的使命。與第一條中的任務(wù)不同，使命偏向于開拓和自主的，而任務(wù)是被動接收的。
我們需要給每一位員工屬于他們自己的一畝三分地的空間，他們是這一畝三分地的主宰者。他們有權(quán)利按照自己的想法打造他們自己的領(lǐng)土，同時(shí)他們也需要為此負(fù)責(zé)。在快鴿按揭，我讓有的運(yùn)營同學(xué)負(fù)責(zé)網(wǎng)站改版，我讓有的同學(xué)負(fù)責(zé)圖片相關(guān)，我讓有的同學(xué)負(fù)責(zé)短視頻相關(guān)，我讓有的同學(xué)負(fù)責(zé)廣告推廣相關(guān)，我讓有的同學(xué)負(fù)責(zé)渠道合作，我讓有的同學(xué)負(fù)責(zé)跨部門合作等等。他們在互相配合的過程中，擁有自己的領(lǐng)土，為自己負(fù)責(zé)，這也是能夠拉動員工主動性極為重要的一點(diǎn)。
作者：楊俊，公眾號：最污運(yùn)營（ID：zuiwuyunying ），轉(zhuǎn)自字人人都是產(chǎn)品經(jīng)理